Willkommen auf der nächsten Stufe der Reifekurve des IT-Servicemanagements, auf welcher der IT-Dienstleister den Schwerpunkt einer reinen Kostenverwaltung auf einen ganzheitlichen und tiefgreifenden kundenorientierten Ansatz für ALLE Serviceaktivitäten verlagert.
In der vorangegangenen Phase haben wir uns mit den Anfängen eines kundenorientierten Ansatzes befasst. In dieser strategischen Phase sind die Grundlagen geschaffen worden und wir gehen nun zu einer detaillierteren bzw. tieferen Ausrichtung über.
Lassen Sie uns jene Prozesse und bewährten Verfahren ansehen, die der Dienstleister nun einführen muss, um seine gesamten Dienstleistungen punktuell auf den Kunden auszurichten.
Auf dem Weg zu garantierten SLAs in der Servicebereitstellung
Es gibt viele Möglichkeiten, ein SLA zu definieren. Ich persönlich bevorzuge die SMART-Methode:
Spezifisch. Ein SLA muss präzise sein. Mit Details, die die Erwartungen an das Serviceteam, seine Arbeitsweise und natürlich die Anforderungen des Kunden erfüllen.
Messbar. Wie wird die tatsächliche Leistung im Vergleich zum ursprünglich vereinbarten SLA verfolgt, welche KPIs werden verwendet und wie häufig werden diese gemessen? Die Grundlage für diese Messung sollte vorhanden sein (auf einer grundlegenden Ebene wird das vereinbarte SLA mit der tatsächlichen Zeit- / Servicemessung verglichen, die für das spezifische Ticket / den Servicekatalog aufgezeichnet wurde).
Erreichbar. Der SLA muss zu jeder Zeit realistisch sein. Wenn Sie ein SLA erstellen, das kaum erfüllt werden kann, werden Sie ein unmotiviertes und gestresstes Serviceteam haben, das den Glauben an die Ziele verliert und diese dann ignoriert.
Relevant. Sowohl in Bezug auf den Bereich der IT-Dienstleistung, der im Rahmen des SLA gemessen wird, als auch in Bezug auf die Relevanz des SLA selbst für Ihr Wertversprechen, Ihre Kundenbedürfnisse und Ihren Wettbewerbsvorteil.
Rechtzeitig. Die Angabe eines Zeitrahmens für ein SLA ist sowohl für die Gemeinkosten des Unternehmens (Cost to Serve oder TCO) als auch für den Kunden von unschätzbarem Wert, der darauf angewiesen ist, die Bearbeitungszeiten für Anfragen und Lösungen zu verstehen.
Eine ständige Überwachung und Überprüfung von SLAs ist von entscheidender Bedeutung. Wenn Sie die SLAs nicht verbessern und anpassen, kann es zu Konflikten mit den Kunden kommen, die zu Strafen und Beschwerden führen können.
Wenn Sie als Serviceteam davon überzeugt sind, ein einheitliches Serviceniveau zu bieten, können Sie Garantien im Service-Level-Agreement festlegen. Ein SLA in einem Vertrag schafft Vertrauen bei den Kunden und sichert ihnen ein besseres Kundenerlebnis zu.
Fokussierung auf die korrekte KPI-Analyse im IT-Service-Management
Es gibt viele Möglichkeiten, den Erfolg im IT-Service-Management zu messen, aber mein Rat lautet: “Weniger ist mehr”. Wählen Sie 6 bis 8 KPIs aus, auf die Sie sich konzentrieren wollen – es sollten die KPIs sein, die am relevantesten sind und mit den Best Practices übereinstimmen.
Die Begrenzung der Anzahl der KPIs ermöglicht eine einfachere Überwachung im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungskonzepts – so können Sie stets als leistungsstarke Support-Organisation leben, die optimale Kundenzufriedenheit bietet.
Welche KPIs sollten Sie also auswählen? Compliance, Wert und Leistung sind gängige Bereiche für die Messung.
Die gängigsten und effektivsten KPIs sind:
– Lösung beim ersten Kontakt
Messung des Prozentsatzes der Tickets, die beim ersten Kontakt mit dem Kunden gelöst wurden.
– Kosten pro Ticket
Basierend auf der Berechnung der monatlichen Ausgaben der Serviceorganisation geteilt durch die Gesamtzahl der Tickets.
– First-Level-Resolution
FLR ist eine Maßnahme eines Servicedesks zur Lösung von Tickets auf Stufe 1. Ein Beispiel: Ein Service-Mitarbeiter der Stufe 1 nimmt einen Anruf an, registriert ein Ticket, kann dem Kunden aber beim ersten Kontakt keine Lösung anbieten. Anstatt das Ticket zu eskalieren, recherchiert der Level-1-Servicemitarbeiter das Problem des Benutzers, findet eine geeignete Lösung, ruft den Benutzer zurück, liefert die Lösung und schließt das Ticket als gelöst ab. Das Ticket wird also nicht an die Stufe 2 oder höher weitergeleitet.
– Durchschnittliche Zeit bis zur Lösung des Problems
MTTR (Mean time to resolve) ist eine Kennzahl, die die durchschnittlich verstrichene Zeit vom Öffnen bis zum Schließen eines Tickets misst. Diese Messung basiert auf Geschäftszeiten, so dass die Stunden an Wochenenden und Abenden nicht berechnet werden.
– Arbeitszufriedenheit
Eine gute Arbeitskultur verbessert die Gesamtleistung und daher ist es wichtig, die Erfahrungen der Mitarbeiter mit dem Serviceteam zu messen. Eine effiziente Methode zur Messung ist der eNPS. Der Employee-Net-Promoter-Score zeigt den Unterschied zwischen den zufriedensten und den unzufriedensten Mitarbeitern. Mit Hilfe von Umfragetools wie SurveyMonkey oder Microsoft Forms können Sie das Feedback der Mitarbeiter ganz einfach mit Hilfe einer Zwei-Fragen-Methode erfassen. Die erste Frage basiert immer auf einer Skala von 0 bis 10, wobei 0 für die geringste Wahrscheinlichkeit steht, Ihr Unternehmen weiterzuempfehlen und 10 für die größte Wahrscheinlichkeit. Bei der zweiten Frage handelt es sich um eine offene Frage, mit der detailliertere Informationen zu einem bestimmten Grund eingeholt werden sollen. Eine gängige erste Frage lautet: “Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns Ihrer Familie und Ihren Freunden als Arbeitgeber empfehlen?” Auf Grundlage der Bewertung der ersten Frage können Sie dann die Bewertungen nach drei Kategorien sortieren: Befürworter (mit Bewertungen von 9-10), Passive, auch Neutrale genannt (mit Bewertungen von 7-8), und Kritiker (mit Bewertungen von 6 und darunter). Bei der Berechnung werden die Passiven/Neutralen nicht berücksichtigt. Die Formel für den eNPS lautet: % der Promotoren minus % der Detraktoren.
Ich empfehle, den eNPS zweimal im Jahr zu verwenden und dabei auch spezifischere Umfragen durchzuführen, um tiefere Einblicke in bestimmte Erfahrungen zu erhalten. Die gleiche Methodik kann auch für Kunden verwendet werden, sie heißt NPS und kann zur Messung der Kundenzufriedenheit genutzt werden.
Das Kapazitätsmanagement beherrschen
Der in ITIL verwendete Begriff “Kapazitätsmanagement” stellt sicher, dass die Kapazität der IT-Services (einschließlich der Verfügbarkeit der Service-Agenten) und der IT-Infrastruktur die SLAs kosteneffizient und zeitgerecht erfüllen kann.
In Bezug auf Best Practices ist das Kapazitätsmanagement dazu da, Sie als Serviceorganisation dabei zu unterstützen, Veränderungen vorauszuplanen, Ihre Ressourcen effizient zu nutzen und bei Bedarf zu erweitern. Das Kapazitätsmanagement ist von Natur aus ein iterativer Prozess, der nie zu Ende geht und ständige Aufmerksamkeit erfordert. Ihr Managementteam muss mit der Modellierung und dem Entwurf von Plänen vertraut sein, eine Planungsstruktur schaffen und Mechanismen zur Überwachung, Berichterstattung und Überarbeitung der Pläne einrichten.
Sobald Sie einen optimierten Prozess für das Kapazitätsmanagement entwickelt haben, werden sich die Vorteile für Ihr Unternehmen und für Ihre Kunden bemerkbar machen:
– Verbesserte Leistung auf persönlicher und Teamebene
– Eliminierung von redundanter Arbeit auf Agentenebene und die Entfernung von nicht bewertbaren Servicepositionen aus dem Servicekatalog
– Erhöhte Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie Vertrauen
– Maximale Nutzung der Kapazitäten
– Einblick in die TCO zur Unterstützung der Entscheidungsfindung
– Erleichtert die Entscheidungsfindung über die Erweiterung des Supportteams auf der Grundlage von zukünftigem Wachstum und Kapazitätsbedarf
Fortschrittliches Änderungs- und Freigabemanagement im ITSM
Beim Änderungsmanagement geht es vor allem um Governance. Eine Änderung muss geprüft, genehmigt und geplant werden. Das Freigabemanagement ist der Prozess der Installation. Es schließt sich an das Änderungsmanagement an und umfasst das Erstellen, Testen und Bereitstellen von Services (Aktualisierungen) in der Produktionsumgebung.
Für IT-Service-Provider ist es hilfreich, Änderungsmodelle im Voraus zu definieren und diese entsprechend anzuwenden, wenn sie auftreten. Mit einem Änderungsmodell lassen sich die Schritte vordefinieren, die bei einer bestimmten Art von Änderung in einer vereinbarten Weise durchgeführt werden sollten. Zur Verwaltung des erforderlichen Prozesses können dann Hilfsmittel eingesetzt werden. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass solche Änderungen auf einem vordefinierten Weg und innerhalb eines vordefinierten Zeitrahmen abgewickelt werden.
Das Änderungsmanagement kann von einem Change Approval Board (CAB) geleitet werden, das für die Genehmigung von Softwareänderungen zuständig ist. Änderungen sollten während ihres gesamten Lebenszyklus nachverfolgt werden, um eine ordnungsgemäße Bearbeitung und Berichterstattung über den Status der Änderungen zu unterstützen. Innerhalb des Change Management Systems können Statuscodes mit Changes verknüpft werden, um anzuzeigen, wo sie sich in Bezug auf den Lebenszyklus gerade befinden.
Nach der Genehmigung wird eine Änderungsanforderung oder der Änderungsdatensatz an den Freigabe- und Bereitstellungsprozess zur Koordinierung und Zusammenarbeit mit den entsprechenden technischen und/oder Anwendungsmanagement-Teams für die Erstellung, Prüfung und Bereitstellung der Änderung übergeben.
Das Release Management ist dann für die Softwareentwicklung und die Bereitstellung dieser Änderungen verantwortlich.
Diese Struktur trägt dazu bei, die Softwareentwicklung mit den Fachleuten des Unternehmens abzustimmen und die Einhaltung der Vorschriften zu gewährleisten, insbesondere wenn große und seltene Releases mit erheblichen Risiken verbunden sind.
Release Management und Change Management können als getrennte Prozesse entwickelt werden, aber in diesem, bereits fortgeschrittenen Stadium, können sie aufeinander abgestimmt werden, so dass sie zusammenzuarbeiten.
Wo befinden Sie sich auf der ITSM-Reifekurve?
Lesen Sie meine früheren Blogs über die Navigation auf der IT-Service-Management-Reifekurve:
ITSM Reifegrad 2 – Der IT Service Desk ist geboren, eine neue Ära beginnt – Blog Prodware
